Publicación | 15 de mayo de 2023
Michael Weiss
El fin del mundo parece haberse pospuesto indefinidamente. La inflación y los precios del gas están cayendo. China eliminó sus restricciones implementadas ante la pandemia y reabrió sus puertos. Asimismo, muchas empresas reajustaron y diversificaron sus cadenas de suministro. La policrisis se volvió la nueva normalidad. Entonces, ¿ha llegado el momento de salir del modo de crisis y concentrarse de nuevo en la actividad cotidiana?
El deseo de dejar rápidamente atrás las crisis y mirar hacia el futuro forma parte de una mentalidad gerencial fija. Las crisis tienen un comienzo, una cumbre y un final, pero ¿qué pasa si el caso excepcional se convierte en regla general? A primera vista, muchos sectores están retomando una senda exitosa. En Alemania, muchas empresas del índice DAX registran dividendos récord y las carteras de pedidos están llenas hasta abril. Sin embargo, la situación podría debilitarse hacia mediados de año a medida que la inflación alimente una espiral de salarios y precios. Es probable que la necesidad de reestructuración aumente en el corto plazo. Esto también lo indica la última encuesta de los directores ejecutivos (CEO) de PwC: el 73% de los CEO encuestados trabajan de acuerdo con el supuesto de que el crecimiento económico global se contraerá el próximo año. La última vez que los CEO fueron tan pesimistas fue hace 12 años. Según una encuesta de Allensbach, la población general de Alemania es más pesimista sobre el futuro que en cualquier otro momento desde los años cincuenta.
Según la última encuesta de PwC, el 50% de las empresas de ingeniería alemanas se encuentran actualmente en una situación financiera difícil.
Sin embargo, ¿sigue siendo la reestructuración convencional, generalmente basada en la reducción de costos, la opción adecuada en tiempos de transformación disruptiva? La generación actual de gerentes ha pasado la mayor parte de su carrera en una década dorada de crecimiento y tasas de interés negativas, y sólo ha experimentado crisis de tiempo limitado o en regiones específicas. Por mucho tiempo, la situación en sus mercados principales se rigió por condiciones muy favorables. Sin embargo, la policrisis o multicrisis actual exige que los CEO desarrollen nuevas estrategias de gestión de crisis y una nueva visión de la transformación.
La transformación con la que las empresas actuales están reaccionando a las disrupciones de su modelo de negocio sólo puede tener éxito si se entiende como una mentalidad, mas no como un proceso. La transformación como mentalidad implica una voluntad constante de innovar, ser ágil y cuestionar las propias acciones y formas de hacer negocios. Cualquiera que no internalice esta actitud saldrá perdiendo rápidamente.
Para evitarlo, hemos identificado cuatro impulsores que consideramos la base de la transformación como mentalidad.
Cuatro impulsores de la transformación como mentalidad
- Liderazgo
- Determinación y oportunidad
- Sinceridad y transparencia
- Enfoque y garra
Liderazgo
Fortalezca las capacidades estratégicas dinámicas para permitir la toma de decisiones a corto plazo como respuesta a la creciente frecuencia de importantes cambios (políticos y) de mercado y puntos de inflexión (tecnológicos) (además de un proceso estratégico estructurado).
Determinación y oportunidad
Asegure que el rol y la responsabilidad de los CSO queden claros y obtenga la alineación de las partes interesadas con experiencia relevantes antes de tomar decisiones estratégicas.
Sinceridad y transparencia
Reflexione sobre tu rol con respecto a la ejecución de la estrategia: defina KPI claros para medir el éxito de la estrategia o, si es necesario, asuma la responsabilidad directa de la ejecución para garantizar que el trabajo conceptual/estratégico desarrolle su impacto.
Enfoque y garra
Confirme la aceptación total del liderazgo (leadership “buy-in”) y garantice que las acciones y comunicaciones de la gestión sean coherentes con la estrategia (por ejemplo, que estén respaldadas con incentivos y un control estratégico reforzado).
Nunca dejes que una buena crisis se desperdicie
Por lo tanto, los CEO deberían resistir la tentación (ya sea impulsada por el espíritu de la época o por la necesidad) de simplemente delegar la crisis a un director de transformación (“Chief Transformation Officer”), y deberían afrontar el cambio con valentía, pasión por asumir un papel activo en la creación del modelo de negocio y un equipo fuerte pero compacto de encargados de la toma de decisiones. Superar una crisis es parte de la disciplina máxima y las tareas centrales del CEO. Es más, delegar los desafíos estratégicos corporativos a un puesto ejecutivo (creado recientemente) no significa necesariamente que el problema esté resuelto. Del mismo modo, anunciar objetivos ambiciosos no significa que se vayan a alcanzar.
Churchill dijo “nunca dejes que una buena crisis se desperdicie”. Hay mucha verdad en eso, ya que las crisis son situaciones excepcionales en las que lo familiar pierde temporalmente su validez. Las crisis son una ventana en el tiempo en la que puedes y debes repensar las cosas. Aquellos que no se dejen abrumar por el shock de una crisis, sino que hacen valer su voluntad de dar forma a las cosas, saldrán más fuertes de ella. Pero es aún mejor si cuestiona constantemente los procesos y objetivos de su propia organización antes de una crisis y la transforma de manera continua.
